自 2012 年成立，以文創、設計為使命的嘖嘖，是目前全台第二大群眾集資平台。
而集資近 4,000 萬的 Stair-Rover 八輪滑板與 1,755 萬的 ATOM 3D 印表機分別位居台灣第一大與第三大的集資案件，它們誕生的地方，就是嘖嘖。
(圖： Stair-Rover 八輪滑板)
(圖： ATOM 3D 印表機)
即便如此，很多人對於嘖嘖依舊陌生。這個平台低調的特性在創辦人徐震接受 MyDesy的專訪時便可略知一二：「平台上最重要的是計劃人，對我們來說這些故事被看到，重要性遠勝於我們自己被看到。所以我樂意作為蝙蝠俠身旁的羅賓、福爾摩斯背後的華生。我們沒有很策略性的想要怎麼曝光自己，我們比較想曝光計劃者。」
低調的故事需要被挖掘，其潛藏的價值往往神秘且迷人。這次，當嘖嘖成為故事的主角….
以做專案的心情，做出創業的格局
2010 年於 Kickstarter 聲明大噪的 iPod Nano 錶帶，短短十天便集到超過 40 萬美金，大破紀錄，這讓當時在英國當建築師的徐震，意識到在音樂、電影領域之外，設計圈有更多不同的可能性。而觀諸台灣創意、設計空有能量，卻缺少舞台實踐，徐震便有了把 Kickstarter 這個“群眾集資平台”的概念引進國內的想法。
「一開始以為網路創業首重架網站的人才」，徐震於是找了大學時期資工資訊背景的同學，後來才發現當時台灣創業風氣尚未盛行，再加上其需要的是創業夥伴而非工程師，夢想屢吃閉門羹。
組成團隊的偶然，構築嘖嘖成功的必然
轉念一想，「創業可能不行，但我好歹也是做專案出身的」，換個角度把創立群眾集資平台作為「專案」來執行，徐震首先邀請他覺得這個計畫最需要的人，也是目前包辦嘖嘖網路前後端技術與設計的工程師：邱慕安；其後另一位在新創圈打滾多年、累積許多創業人脈的夥伴林能為，以及品牌電商工作者劉家文，也因緣際會地加入了“嘖嘖”團隊。
「與其說我是創辦人，不如說我是他們三人的共同朋友，把這些很適合做群眾集資平台的聚集在一起。」
邱慕安的執行力驚人，總能跟上平台成長的腳步；林能為科技新創產業的經驗也帶給徐震不同的視野；而劉家文利用他在電商實務營運上的知識，為嘖嘖經營良好的品牌形象。徐震謙虛的表示，自己在團隊中最大的功能大概是精神喊話：事情不管成與不成，最重要的是這段旅行、過程。而小編相信他家常式的侃侃而談，確實也帶給整個團隊或是計畫提案人某種信心能量。
2012 年 2 月嘖嘖正式上線，儘管沒有如 Kickstarter 複雜完善的機制，但也足以作為設計、創意領域實踐的溫床。
「成功不必在我」，一直將嘖嘖當專案經營的徐震坦言，抱持著為台灣設計師朋友開創新路的初心，他只是想嘗試集資平台模式的可能性，甚至一直到上線前的說明會，他才發現有“競業” flyingV 的存在。
有趣的是，嘖嘖的成立正好搭上台灣群眾集資浪潮，那時平台的成長曲線驚人飛速，從 2012 年的 5 間到現在的 13 間，已經超越許多主流國家的平台數，「就我所知，英國就沒有這麼多間，畢竟很少人會想做群眾集資平台」。
把群眾集資當成科目
許多人總問徐震，既然當初做的專案現在如此熱絡，何不接著以公司的方式繼續經營呢？徐震一派輕鬆的笑著說：「走到第 4 年了，嘖嘖最大的特色還是以 Project 的方式在做，這也是我們與其他平台不太一樣的地方」，如果定位成企業，利潤與成長會是目標，勢必背負經營壓力，也理所當然要對股東負責；然而嘖嘖做為一個專案，重要的是發展過程裡接觸新領域、認識新朋友的樂趣。
嘖嘖對我來說是一所學校，所有接觸到的創作人，對我來說都是一本書。
徐震一再地強調：「與其說在創業，不如說在學習。」四年前他所有的知識領域都侷限在建築學裡，而嘖嘖成為他跳脫本業視野的窗，「原來產品設計模具開發這麼貴、專利的問題這麼麻煩；做藝術的人，其實在台灣的生存很苦、市場也小；音樂、電影的製作成本比我想像中還要高的驚人」，這些全是四年來因為經營嘖嘖而與提案者接觸，所攫取的收穫。
群眾集資初體驗
在 iPod Nano 錶帶轟動之前，徐震對於群眾集資的啟蒙是源於一個女歌手以 Skype call 作為回饋，新奇的想法使 Julia Nunes would be nothing without me 在當時剛起步的 Kickstater 上，成為眾多小規模案件中脫穎而出的破萬美金大案！
(圖：Julia Nunes would be nothing without me)
不過這件專案的成功，並沒有真正令徐震感到澎湃激動。主因是美國的教會社群其實一直有募捐習慣，這與 Kickstarter 的群眾集資模式類似── 小額捐款的本質，輔以不到捐款價額的回饋。而既然美國市場僅有一兩萬美金的市場，更何況台灣？
「幸好當時林能為教了 MVP(最小可行性產品)的概念，讓我願意嘗試在台灣試水溫的可能，不然我大概到現在還會以為 MVP 是 most valuable player (最有價值選手)吧。」
至於談到第一個贊助的專案，徐震說在嘖嘖上線前他贊助過一位漫畫家的出版夢：The Order of the Stick Reprint Drive，之後的贊助類型也大概都是產品、遊戲為主，較少贊助音樂、電影的原因是地域的侷限性，畢竟若要參加提案者的演唱會、電影首映，那還要飛到美國，可行性太低。至於林大涵的第一次贊助經驗，則是 2011 年 8、9 月時的金屬控溫咖啡豆 Coffee Joulies，相較於徐震，大涵贊助的專案類型可說是各種各樣。
(圖：The Order of the Stick Reprint Drive)
(圖：金屬控溫咖啡豆 Coffee Joulies)
而這個贊助的開頭，徐震與林大涵「英雄所見略同」地表示，其實都是為了研究群眾集資完整的企劃過程、金流模式。
當熱情短暫失溫
以群眾集資產業為主題的專案，我選擇扮演平台，但創立平台後，我卻又對於其是否為群眾集資產業裡最有幫助的角色而感到迷惘。
貓臉辨識器延遲出貨的風波，或許是團隊在對外公告的處理上不甚理想，輔以新聞報導的越演越烈，某種程度造成大眾對群眾集資產業的質疑態度。這也令徐震開始反思平台在群眾集資裡的角色，究竟平台該不該插手團隊的客服問題、要不要提供特定案件顧問服務？
「而當知道大涵離開 flyingV 、成立貝殼放大後，對我來說才算是從痛苦裡釋放出來」，顧問公司是必須存在的第三方，如此才能在計劃人與平台的二元裡，真正構築多樣完整的群眾集資生態。
徐震的另外一個痛苦來自於，許多人對嘖嘖投以創業公司的期待，伴隨期許而來的是這樣的關心：「要擴張 bussiness model 才能與別人競爭啊！」「何不做股權集資，或是將嘖嘖發展成國際平台呢？」
儘管擴大經營能幫助到更多創作者們、股權集資對於台灣無法藉由 reward based 取得資金的人也很有幫助，但於此同時，徐震認為更重要的考量是團隊實踐這些計畫時，成員是否有如同創辦嘖嘖時對初衷的熱忱與專注。
「所以我剛開始會覺得很痛苦，因為大家都這樣說，好像我身為團隊的召集人實在是太沒有遠見了」，徐震笑著說，藉此機會他也想跟大家澄清：「群眾集資平台其實有一個像我們這樣的團隊，我們在做的事情，套句大涵的說法，是『社會基礎建設』」。
冒險篇章的預告
以藝術家一貫從容自信的談吐，徐震分享嘖嘖發展至今四年的心路歷程，也許荒唐精彩、或許熱血激勵，但更重要的是，嘖嘖接下來要往哪裡前行。
四散各地的團隊成員，仍會用網路定期共同討論嘖嘖的發展與營運，於去年年底時，他們對於平台新一年的願景、展望達成共識，其中之一便是發展如同美國藝術創作者群眾集資平台 Patreon 的機制。
群眾集資的本質，需要回歸創作
做內容的人在群眾集資現有的生態裡面是吃虧的，因為它不像產品類型，或是電影、出版計畫，有實際發行的實體能予贊助回饋。要發展出一個完整的作品更是往往需要一段漫長的時間。
觀察許多內容創作的集資計畫後，徐震發現他們會以多樣的周邊產品，如帆布袋、筆記本等等，作為支持者贊助的誘因，然而最後的結果並沒有發揮想像中的效應，「因為一旦把集資的支持跟某個產品綁在一起，大家就會開始衡量產品價值與贊助金額間的關係」。
以集資目標為支持對象，內容應該要成為真正的主角，而非那些過於氾濫的周邊產品。
邱慕安在嘖嘖的專欄裡提到 Patreon 平台的概念，儘管徐震認為目前 Patreon 在搜尋計劃、計劃人提案上的使用者經驗，仍舊處於混亂，但作為新型態創作集資的第一把烽火，也夠振奮人心的了。
(圖片來源：嘖嘖部落格)
其實「訂閱集資」的模式首見於新聞媒體，台灣的 SOS 新聞募資平台便是一例。而 Patreon 的不同點在於它回歸到創作本身，或者更精確地說，它是以創作者為主體，因此類別可以涵蓋漫畫、遊戲、雜誌、音樂….；訂約機制也不需聚焦在特定的新聞議題或主題，更能給予創作者隨興發揮的空間。其性質類似粉絲俱樂部──讓粉絲贊助創作人，以繼續維繫其創作。(註：「盲籌」亦是粉絲經濟的應用)
(圖：SOS新聞募資平台首頁)
在與目前的金流合作對象討論後，嘖嘖的「分期授權機制」已有大略雛形，相較「分期付款」先訂定額度而後按期扣款的概念，分期授權機制是在有資安保護程度很高的金流公司前提下，儲存使用者的信用卡資料，並賦予平台定期扣款的權利。這項機制的優點是其高自由度，使用者能方便的隨時取消訂閱。
至於最後執行的模式要按「分期授權機制」每月固定扣款，抑或“pay per upload (固定次數上傳支付)”，嘖嘖並未強制規定。「重點是要先嘗試市場的反應是甚麼」，徐震鼓勵創作人先做每月訂閱制，其一是給予創作者規律地創作習慣，畢竟若創作期間過於漫長，Patreon 制能帶來的效果也有限；其二是要降低支持者的不確定感，再大的支持熱情都敵不過時間的磨損，經營粉絲重要的便是與其頻繁互動，若創作懸而未決的時間過長，創作者與粉絲的連結也會弱化。
訂閱集資的模式很可能今年就會上線，於此之前徐震坦言他們曾面臨“是否要另闢網站”的掙扎。若與嘖嘖平台合併，定期扣款與一次性贊助的同存，難免會有混淆現有支持者對於群眾集資概念的疑慮。然而以嘖嘖經營四年所累積的會員社群為基礎，對於熱愛創作的提案人更有益，「因此最後我們還是決定以嘖嘖的名義出發，只是會用“訂閱集資”的頻道類別與原有的嘖嘖做區分」。
公益專案的更多可能性
2014 年因學運的發酵，可說是群眾集資最熱鬧的一年，割闌尾、紐約時報廣告…等的學運集資案，如浪般層層疊疊將群眾集資推往高點，這種性質的計畫幾乎不曾出現在國外的集資平台上，儘管近期亦不乏希臘救國、集資告Uber 的多元、有趣專案。
(圖：反Uber的抗議布條)
團隊成員的設計背景，似乎註定嘖嘖作為創作類型平台的定位，但 318 學運在台灣群眾集資展現的彈性，令徐震深受啟發，「我們會不會太過侷限自己？所謂的創作是否真的就只有畫畫、唱歌、跳舞、做產品、設計？」
恰好那時因 flyingV 系統問題，太陽花學運紀錄攝影集的專案於是輾轉地在嘖嘖上架，這項計畫有趣的是它並不是計劃人本身的創作，而是利用徵稿的方式集結成公民攝影集，儘管與嘖嘖原先的性質有所矛盾，但也是在這項計劃裡，徐震才貨真價實的見識到：「原來創作可以有這麼多樣性的發展，甚至有超過745萬的集資成績！不論定位為攝影或出版，都會是精彩的大案。」
創作集資的意義，在徐震過往的既定印象裡，是為了讓創作者安心生活、或是做為設立工作室、公司的第一桶金，但「創作這件事其實能擴得更大」，比如陳小剛並沒有以太陽花學運攝影集營利的打算，但論成就及意義，這本至今仍非常有蒐藏價值的作品絕對不輸給那些營利的出版商，「我們不能否認以“做公益”為主題創作的可能性」。
徐震強調，他常告訴集資提案人「盡人事，聽天命，而在此之前我們所有人都是心存善念，盡力而為」。以八輪滑板來說，計畫上線當時，台灣的社會氛圍很平靜，相對來說它便成為一則有報導意義的新聞。假如那時「看見台灣」、「太白粉路跑」、「超電能飛行腕錶」等大案皆是同時期的專案，媒體的注意力便會因此分散。「萬法歸宗，群眾集資平台最重要的就是給予計劃人專業建議以及信心，但很多事的成與不成其實還是要看時運」。
儘管之前已經有接觸公益案件的經驗，但直至去年年底嘖嘖才開始正式思索關於“平台是否要從中獲利”的問題，為了社會共同的好，以及公益的價值，於是最終的共識便是：「除了基本的金流成本，其他集資的收入皆歸給公益案件的計劃人。」
平台與顧問公司的火花
串起群眾集資提案者、支持者的橋樑與催化劑，於今日齊聚一堂。嘖嘖的靈魂人物徐震與貝殼放大執行長林大涵，以一種相見恨晚的熱烈，談論、分享著彼此眼中的群眾集資。
首次公益案件合作
於去年十月貝殼放大的周年慶上，林大涵宣布將會有條件地支持一些公益案件，這與嘖嘖未來的規劃不謀而合。「對我來說大涵之前在 flyingV 帶過許多公益性質的專案，經歷比我豐富，恰好嘖嘖平台在公益案件上沒有信心能提供很專業、有效率的協助。所以若我們合作，想必能給予公益案件的提案者最大的幫助與彈性空間，於是我就丟了訊息給大涵。」徐震說。
(圖：貝殼放大周年慶年會)
「一開始想先對外發表聲明後，再等適合的案子一起合作，但意外來的太突然。」大涵與徐震兩人相視而笑，這場“意外的驚喜”是「中華男子拔河隊挑戰 2016 世界盃：大笨牛夢想家」的提案，2016 年 1 月 2 日的早晨，徐震說：「那天一早起床就看到大涵多通的未接來電，談完之後，我想既然我們彼此都同意這件事情，那就做吧！」
(圖：中華男子拔河隊挑戰 2016 世界盃：大笨牛夢想家 集資頁面)
嘖嘖與貝殼放大首次合作的專案，在短短兩天，就以約 384 萬的金額順利達標。「坦白說大涵在拔河隊付出的心力，絕對比我們嘖嘖還要多十倍，而且照理說以顧問這樣專業的角色投入，還能純幫忙，我覺得很驚人」徐震語帶感激。
至於這樣的合作模式是否會邁向定期常態，徐震表示嘖嘖的立場很簡單：「只要是公益類型的集資案件，並且發起者沒有想要藉機牟利的話，我們絕對是很歡迎的。」
而林大涵話鋒一轉，提到之前所撰寫的名之所在，謗之所歸：群眾集資失敗變多，是因為邁向主流，「不只商業案件會面臨群眾集資的出貨風險，其實公益案件也是。只是大眾對於公益案件的包容度比較大，普遍會將已經投注在公益案件的贊助當成不能迴避的沉沒成本，所以當發生成本估算錯誤等不可抗力因素時，大眾會願意選擇原諒、甚至再提供一次協助──因為贊助公益專案的目的，便是基於希望這件事能被完成的善念。」
一個集資，各自表述
這樣的想法在大涵快速運轉的思維中，成為另一個靈光乍現的主意：「“公益”這兩個字有沒有可能變成像B型企業有認證，或是更往下發展一步，變成泛中文集資圈裡面的一種認證或是宣言、宣告？」
「比如我們可以起草一份退款協議書，法人或不存在法人組織可以宣告綁定特定的個人承擔無限責任；或是做成一份清單，給大眾信任感，上架的案子可以勾選其能保證的項目：比如我願意接露我方團隊的更多資訊、產品型案件可能要出示所接洽的廠商資料等等。藉此可以區分低中高風險案件，而且提案者不用花錢認證，只需要做自主宣告。」
徐震則拋出較偏現實的思考面向：「畢竟法規是在內定規則之上，群眾集資糾紛走到最後的法律途徑，還是要回歸法源。目前按照消基會的詮釋，群眾集資是一項『網路消費行為』，而台灣的法律還是以保護消費者為主。所以我在想，有沒有方式能讓提案者不用承擔過度的風險，比如說以自然人綁無限承擔的風險，在提案人不是惡意虧損贊助資金的情況下，要有一個解套措施。或是在契約上明訂：若提案人已經透明其所有花費流向且皆合理，就能有限度的免除其在資金上的責任。」
群眾集資的糾紛，有三次以消費者調解委員會的方式處理，大規模的媒體投訴則有兩次。而一旦上媒體之後，提案者往往會乖乖就範，不想退錢的也退錢了，不想出貨的也出貨了，例如CatFi。值得慶幸的是，目前群眾集資還沒有走上法律訴訟的例子。
訂閱集資的發展可能
針對嘖嘖的訂閱集資，大涵認為成功的關鍵在於「訂閱集資的對象」以及「訂閱集資的呈現形式」。畢竟創作者當然希望作品觸及率越高越好，如何於此同時不影響支持者的贊助權利，在台灣或泛中文的集資群眾裡，給支持者們的“特別權利”是一大重點。
徐震也補充：「不同地方，就要以不同的方式因應當地市場。在一個 12 期或 20 期的訂閱集資裡，支持者是有權利隨時取消的，如何掌握支持者的心，就台灣群眾集資來說，不可避免地便是要提供誘因，以延長贊助者繼續支持的習慣。比如在成本預算內，針對訂閱6個月或12個月以上的支持者，設定回饋。」
遊戲開發者在集資的回饋部分要與市場買家做區隔，比如支持者可以多一個特別的限定版武器或是多開發一個角色技能等的扣打；漫畫家則可以錄一個他在作畫的生活視頻給贊助者。
成就大事與貪小便宜，並不衝突
在 Patreon 極需強化的使用者體驗上，大涵解釋，是因為相較於 Kickstarter、Indiegogo 都有一套可遵循的成熟機制，訂閱集資則仍舊是處於非常模糊的狀態。
「嘖嘖的發展以 Patreon 為骨架，然而我們會強化『長期訂閱集資的回饋機制』。以生活化的例子來說明，有點像支持者只要訂閱集資就能加入會員，而會員權利就是之後買產品都有打8折的優惠。至於要如何避免買到打折產品就立刻取消訂閱的弊病，這就是 Patreon 比較弱的延長購層面。」徐震接著說，「要長久，就需要加碼回饋」。
這不就如同為了便宜而團購的心態嗎？面對貪小便宜的質疑，徐震慢條斯理的說道：「在貪小便宜的同時，也承擔了非常大的風險。另外一方面，每個月掏50、100元來訂閱集資，其實也是一件不容易的事情，像現在訂報紙的人就不多了。」
評價機制
嘖嘖首頁上有一個「故事牆」，性質接近鼓勵、評價機制，支持者在贊助或收到回饋後可以留言，儘管這項功能的使用人次並不顯著，但這個「提案人與大眾的互動平台」，已可謂全球首創的群眾集資評價機制。
訪談的尾聲，大涵也提供關於評價機制的幾項可行建議：
- 類似爛番茄的機制，建立外部公正的第三方機構，評價群眾集資案件等級。
- 直接內建於平台，採雙向評價制：贊助者評價計畫人的同時，計劃人也能評價贊助者。甚至能照評價的次數，搭配鼓勵機制，比如可以升級成嘖嘖之友。
- 組成委員會，但這個方法曠日廢時，可行性不高。
嘖嘖對於訂閱集資的嘗試野心，以及與貝殼放大公益案件的深度合作，皆令人拭目以待。這些火花也將使群眾集資的傳奇，繼續更加精采地謄寫新紀元。品嘗著這場專訪的餘韻與後勁，從專案、顧問公司到平台，群眾集資帶來的驚喜從不止息，而我們有幸身在這個時代一同見證與期待！
