(封面來源：臺北市文化局提供)
對於絕大多數事業而言，找到適合的商業模式並實現永續經營是必經的課題，文創產業亦不例外。人們樂於花高額門票參加演唱會或音樂節，但若藝術作品未能與娛樂產業結合，願意掏錢購買的卻寥寥無幾。即便是一個已經小有名氣的團隊，每年超過 50% 的收入仍來自政府補助和企業贊助，真正依賴商品銷售和服務提供獲取資金的比例卻不高。這些現象不僅反映出文創產業的現狀，更凸顯了制定有效商業策略的重要性。
面對文創產業的挑戰，臺北市文化局透過《臺北市文創永續培育計畫》，邀請印花樂創辦人 Hana 及國立臺北藝術大學藝術行政與管理研究所副教授于國華，擔任輔導工作坊的講師。兩位專家結合自身經驗與商業模式九宮格等工具，協助 10 組入選團隊梳理適合自身的商業模式，為永續經營奠定基礎。
(印花樂共同創辦人 Hana。圖片來源：臺北市文化局提供)
所有策略的起點都是「盤點自身優勢」
提到印花樂，或許會聯想到其獨具巧思的印花設計或與各大品牌合作的聯名商品。然而，在這些成功背後，隱藏著深思熟慮的策略與故事。在首場工作坊中，Hana 以印花樂的成長歷程為例，詳細說明如何將創意轉化為具體可行的商業模式。Hana 強調：「一切都從盤點自身優勢開始。」對印花樂而言，核心在於印花設計，這不僅是其特色，更是與其他產業合作的橋樑。透過圖像授權，印花樂成功將創意轉化為穩定的收入來源。無論是產品還是服務，都應找到自身的核心價值，這是所有策略的起點。
(印花樂共同創辦人 Hana。圖片來源：臺北市文化局提供)
確定目標受眾、決定市場定價與定位
在消費者端，最大的挑戰之一是確定目標受眾。印花樂透過大稻埕門市的客群分析發現，日本消費者佔比高達40%，這成為其拓展日本市場的關鍵決策依據。然而，進入海外市場並非易事。Hana 分享道：「拓展海外市場最快的方法是參加展會，日本代理商通常會觀察你參展 3 年後才考慮合作。」印花樂從參展到後續洽談、正式代理，這僅是踏入市場的第一步。要實現永續發展，另一關鍵在於「市場定價與定位」，這過程需要耐心，並不斷展現品牌的專業與潛力。
Hana 也提到，許多人認為商業模式必須全新且與眾不同，才能與競爭者差異化，並創造新商機。然而，參考成功的榜樣不僅有助於策略方向的制定，亦能在與投資人溝通時，擴展其對產業商業規模的想像。例如，印花樂選擇走向「圖像授權」，靈感來自 marimekko 的財報中「授權費用」的項目，這打破了「授權僅限於 IP 角色」的框架。在與投資人溝通時，這成為簡報的一大亮點，後續亦找到華研作為合作夥伴，由華研負責印花樂的授權，讓印花樂能專注於自身擅長的領域。
(于國華老師與受輔導團隊成員。圖片來源：臺北市文化局提供)
商業模式畫布：建構文創事業的成功藍圖
對大多數文創團隊而言，從藝文角度規劃、創作一個專案並非難事，然而要擴展到整個事業體的商業策略卻相當挑戰，因為每一次的藝術創作都是獨一無二，難以以規模化和經濟效益的方式產出作品。雖然「藝術」層面無法以規模化複製，但在流程與機制設定上，仍有機會使藝術走向「商業化」。
在工作坊中，于國華老師以淺顯易懂的方式解析了商業模式畫布的九大要素，從「價值主張」到「收入來源」，每個環節都精準定位於企業如何為顧客創造價值，以及如何實現自身的獲利。特別是在「客戶關係」與「通路」的部分，老師強調，與其盲目追求新客戶，不如從現有客群中挖掘更大的長期價值，打造專屬的「社群」。
課堂上，老師也給予學員充裕的實作與反思時間，讓他們將商業模式畫布應用於自身事業。justfont 創辦人兼執行長葉俊麟分享道：「這堂課讓我受益匪淺，老師從不同切入點審視整個事業體，提供了許多新視角。例如，創造更好的文字風景，不僅要關注文字的意涵與價值，還應從實體店鋪或整個街景的改造入手，讓文字承載更多細節與文化意涵。」
視覺藝術協會執行秘書陳少華也表示：「老師提供的工具幫助我們釐清組織的未來目標與策略規劃。目前組織面臨『對受眾不了解』的問題，透過推動小額募資專案，能觸及理念相同的人群，進而更明確受眾輪廓。」
(第二場輔導工作坊結束合影。圖片來源：臺北市文化局提供)
透過本次輔導工作坊，無論是印花樂 Hana 的實戰經驗分享，還是于國華老師的商業模式解析，都展現了文創產業在追求創意與商業化平衡的道路上，如何從盤點核心優勢、精準鎖定目標市場，到有效運用商業模式九宮格工具，學員們不僅梳理了自身的商業策略，更找到事業永續發展的藍圖。
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